“Es la primera vez que vemos a tantos titulados superiores que son analfabetos funcionales”.
¿Y si el verdadero problema de nuestro tiempo no fuera la desinformación, sino la pérdida del criterio? ¿Y si la sociedad hubiera empezado a premiar más la apariencia que el conocimiento, más el ruido que la reflexión y más la mediocridad que la excelencia?
Esa es la tesis que defiende Santiago Ávila en Tontocracia. En busca de la sensatez perdida (Ed. Vergara, 2026), un ensayo en el que analiza cómo esa lógica se ha ido instalando en la política, la empresa, la educación o los medios de comunicación.
Doctor en Economía, militar de carrera, profesor universitario y antiguo directivo de grandes empresas, Ávila sostiene que el problema no reside únicamente en quienes ocupan posiciones de poder. A su juicio, la responsabilidad también recae sobre una sociedad que ha dejado de valorar el conocimiento, el esfuerzo y el pensamiento crítico para abrazar la comodidad de las respuestas fáciles. En esta entrevista reflexiona sobre el papel de la educación, el liderazgo, las redes sociales o la inteligencia artificial, pero también sobre la necesidad de formar ciudadanos capaces de pensar por sí mismos.
Pregunta. El libro parte de una afirmación contundente: vivimos en una sociedad que premia la banalidad, castiga la excelencia y ha normalizado la mediocridad. Es una tesis deliberadamente provocadora. Para empezar por el principio, ¿qué es exactamente la tontocracia y por qué cree que vivimos en una?
Respuesta. Bueno, el concepto de tontocracia no lo invento yo. Me refiero al ambiente en el que estamos viviendo, pero hay muchos autores que ya habían hablado de ello. Stephen Covey, por ejemplo, decía que hasta la Segunda Guerra Mundial predominaba la ética del ser y que, después, fue imponiéndose la ética del parecer. Antes un apretón de manos valía más que un contrato; ahora importa mucho más la apariencia que lo que uno realmente es. Vivimos en una apariencia constante.
Y, además, vivimos de forma sobreactuada. En el mundo laboral se habla de felicidad laboral; en la educación, de que los alumnos tienen que ser felices... ¿Pero qué me estáis contando? Se están banalizando conceptos muy importantes. Lo que intento con el libro es pelear contra eso y recuperar un poco el sentido común que, a mi juicio, hemos perdido.
Hoy cualquiera, amparándose en la tecnología, puede decir la mayor barbaridad y, con tal de que la diga con seguridad, tiene una trascendencia enorme. Solo hay que mirar la política: vivimos en la apariencia de la apariencia. Decir la verdad, ser honesto, parece que ya no está de moda. Ahora lo importante es ser un espabilado. Si alguien tiene mucho dinero, aunque lo haya conseguido de forma poco ética, hay quien dice: “Fíjate qué listo”. Y yo creo que contra eso hay que pelear, porque es una miseria moral.
P. Habrá quien lea el libro y piense que siempre ha habido mediocres, oportunistas o charlatanes. ¿Qué hace que este momento sea diferente?
R. Porque ahora la mediocridad está estandarizada. Antes un mediocre era alguien de quien procurabas alejarte. Ahora, muchas veces, es el que triunfa. Lo vemos en la política: en lugar de intentar elevar a la sociedad, muchos dirigentes se limitan a mirar por dónde va la corriente y se suman a ella para captar votos. No tratan de conducirla hacia un lugar mejor, sino de simular que lo hacen. Y eso acaba siendo una gran mentira.
Pero no es un problema exclusivo de la política. Ocurre también en la empresa, en la educación o en la propia sociedad. En cualquier sitio donde hay poder hay luchas por el poder y, muchas veces, acaba promocionándose al mediocre porque resulta menos incómodo que alguien brillante. Lo vi muy pronto. Recuerdo mi primer comité de empresa: cada vez que hacía un comentario para mejorar algo se montaba un revuelo. En un descanso pregunté qué estaba pasando y me dijeron: “Cada vez que dices algo con sentido, quienes no quieren que la empresa cambie utilizan tus palabras para bloquearlo”. Ahí entendí que no todo el mundo estaba trabajando por el bien de la organización; muchos estaban pensando únicamente en cómo salir beneficiados ellos.
Hay una anécdota del libro que resume muy bien esa lógica. Cuando tenía 14 años, en el colegio organizaban un concurso de belenes. Mi grupo no tenía ninguna intención de esforzarse y acabamos haciendo un belén bastante malo. Estábamos convencidos de que quedaríamos los últimos, pero terminamos en mitad de la clasificación. ¿Por qué? Porque quienes habían hecho los mejores belenes votaban al mediocre para no dar votos a un rival fuerte. Con el tiempo he visto esa misma actitud en la política y en las empresas: a veces no se elige al mejor, sino al que menos amenaza representa.
P. En el libro dedica un capítulo entero a la educación. ¿Por qué cree que es uno de los lugares donde mejor se observa esa deriva?
R. Porque es donde antes se ve. Todo empieza en la familia, pero donde adquiere una presencia mucho más clara es en la educación. Hoy dar clase es prácticamente un imposible. Ya no hablo de la veneración que antes podía existir hacia un buen profesor, sino de algo mucho más básico: se ha perdido el respeto por su autoridad. Muchas familias no aceptan un suspenso porque les complica la vida, y eso acaba trasladándose a las aulas.
En la universidad he tenido alumnos entrando y saliendo de clase constantemente o peinando a una compañera en mitad de la explicación. Y cuando intentas poner límites, pasas a ser un autoritario. Al final muchos profesores ceden porque enfrentarse a esa situación solo les trae problemas.
Pero el perjudicado no es solo el profesor; también lo es el alumno. Si acostumbras a una persona a que nunca tenga un desencuentro académico, cuando llega la vida de verdad no sabe afrontar un fracaso, un problema laboral, una enfermedad o una decepción. Hemos transmitido la idea de que uno viene al mundo a ser feliz, y a mí me parece una falacia terrible. Precisamente por eso mi próximo libro irá contra esa felicidad obligada.
P. Vivimos rodeados de información y, sin embargo, usted sostiene que cada vez hay menos pensamiento crítico. ¿Qué está fallando?
R. El problema no es la información, sino qué hacemos con ella. Hoy tenemos una cantidad enorme de información, pero eso no significa que tengamos más conocimiento. Es la primera vez que vemos a tantos titulados superiores que son analfabetos funcionales. Hay universitarios que terminan una carrera y no saben interpretar un texto o resolver una regla de tres. Y eso es muy serio.
Ahora parece que el conocimiento funciona como un supermercado: necesito algo, voy a la inteligencia artificial, lo cojo y sigo adelante. Pero si no tienes una base previa, tampoco puedes saber si esa respuesta es correcta. A mí me ha ocurrido que algún alumno me ha entregado como suyo un artículo que había escrito yo. Si no tienes conocimiento, no puedes discernir. Primero está la información; después, el conocimiento, que consiste en estructurarla; y solo entonces puedes aplicar inteligencia sobre ese conocimiento.
La IA es muy útil para el conocimiento operativo, para resolver tareas, pero no tiene conocimiento afectivo ni especulativo. No anticipa las consecuencias humanas de una decisión ni tiene una ética. Y por eso me preocupa que muchos jóvenes le estén confiando incluso cuestiones psicológicas. En términos antropológicos, una inteligencia artificial es un psicópata: sabe operar, pero le da igual lo que ocurra desde un punto de vista emocional o ético.
P. ¿Las redes sociales y la inteligencia artificial son la causa del problema o simplemente amplifican algo que ya existía?
R. Son una herramienta. Si el ser está bien construido, pueden ser extraordinarias; si está mal construido, lo único que hacen es amplificar el problema. Antes una tontería se quedaba en la barra de un bar o en una conversación entre amigos, pero ahora cualquiera puede coger un móvil, decir la mayor barbaridad y encontrar miles de personas dispuestas a compartirla. La tecnología no cambia la naturaleza humana; simplemente le da más alcance. Por eso no creo que las redes sociales sean la causa de esta deriva, sino el altavoz de un problema que ya existía.
P. Además de profesor universitario, ha pasado más de dos décadas dirigiendo equipos y ocupando puestos de responsabilidad en grandes empresas. Desde esa experiencia, ¿Cómo se manifiesta la tontocracia dentro de las organizaciones?
R. Se manifiesta cuando el liderazgo deja de buscar a los mejores y empieza a rodearse de personas que no cuestionan nada. Hay directivos que prefieren tener alrededor a aduladores antes que a gente brillante, porque alguien competente siempre resulta más incómodo. Eso acaba empobreciendo a toda la organización.
Un buen líder no necesita que le den siempre la razón; necesita personas que le aporten puntos de vista distintos. Si todos piensan igual, la empresa deja de aprender. Lo he visto muchas veces: se promociona a quien genera menos problemas, no necesariamente a quien más valor aporta. Y así se termina construyendo una cultura donde el servilismo pesa más que el talento.
P. En el libro cuestiona una idea muy instalada en los últimos años: que el objetivo de la educación, del trabajo o incluso de la vida debe ser la felicidad. ¿Qué le preocupa de ese discurso?
R. Me preocupa que se convierta en un eslogan vacío. Yo no voy a trabajar para ser feliz; voy a trabajar para hacer bien mi trabajo. Si además encuentro un buen ambiente, estupendo, pero convertir la felicidad en una obligación genera frustración, porque nadie puede ser feliz permanentemente.
Creo que hemos confundido bienestar con felicidad. Hay trabajos muy duros que merecen la pena y momentos difíciles que también forman parte de una vida plena. Si transmitimos que cualquier incomodidad es un fracaso, estamos educando personas incapaces de afrontar la realidad. La felicidad no puede ser el objetivo de una organización; debería ser, en todo caso, una consecuencia.
P. Después de todo lo que hemos hablado, uno podría concluir que la responsabilidad es de quienes ocupan posiciones de poder. Sin embargo, usted sostiene que también recae sobre el resto de la sociedad. ¿Hasta qué punto somos corresponsables de la tontocracia que denuncia?
R. Somos mucho más corresponsables de lo que nos gusta admitir. Tendemos a pensar que el problema siempre está en quienes ocupan posiciones de poder, pero una sociedad también decide qué comportamientos premia y cuáles tolera. Si dejamos de valorar el conocimiento, el esfuerzo o la honestidad, no podemos sorprendernos cuando quienes llegan arriba representan justamente esos valores que hemos normalizado.
Por eso creo que la solución pasa por formar ciudadanos adultos, con criterio y capaces de pensar por sí mismos. La educación tiene mucho que ver con eso. Una sociedad mejora cuando sus ciudadanos son exigentes consigo mismos y también con quienes aspiran a dirigirla.
Al margen de la entrevista, sobre el libro, destacaríamos este pasaje:
"No pertenece a la familia, y lo máximo a lo que puede aspirar es a ser un «asimilado».
En la empresa familiar el apellido pesa más que el mérito y para algunos que no forman parte de la saga, el peloteo es la única estrategia que les permite ganar «caché» suficiente para sobrevivir.
El criterio para ascender suele ser casi siempre fidelidad, sumisión y obediencia.
La continuidad bajo el amparo de la familia se convierte en una prueba inversa de criterio; cuanto más tiempo se permanece, menos autonomía y carácter se demuestra. El que aguanta mucho suele ser un camaleón, jamás muestra su opinión, solo la que imagina que el 'pater familias' quiere escuchar. Y si alguna vez se atreve a tener criterio propio y a manifestarlo, lo habitual es que se le revuelva a modo de catapulta, es decir, que sea lanzado al vacío antes que tarde.
El jefe «palo muerto».
Por el contrario, este no hace nada, ni siquiera finge actividad. Pertenece a la familia y su cuna es su vacuna: está blindado por sangre, no por méritos. La lucha no va con él, porque su pasividad es su carta de presentación.
Ambos se parecen en lo esencial: no aportan valor y permanecen porque conviene a quien manda.
Este cuadro se vuelve especialmente pintoresco con el «pelota»: No aporta soluciones, solo halagos. Sabe detectar en segundos el humor y las preferencias del jefe y adaptarse al instante."
Les proponemos un ejercicio simple: Vuelvan a leer las últimas líneas y piensen durante 1 minuto. ¿Cuántos nombres y apellidos les han venido a la cabeza? ¿10, 15, 20...?
A nosotros, así, a bote pronto, unos 150...
